리더는 사실 아무것도 모른다

성과를 내는 리더십의 비결은 조직심리학에 있다.
저자가 만난 많은 리더들은 그간 경험한 리더십 학습이 너무 이상적이라고 말했다. 공감적 경청이 중요하다, 칭찬과 격려를 해야 한다, 존경은 가장 높은 수준의 리더십 파워다, 비전이 우선이다, 목표는 스마트(SMART) 원칙에 따라 관리하라, 진실하게 행동하라 등등…. 분명 거부할 수 없는 옳은 말이지만 막상 조직에 적용하려면 막힌다. 그 이유는 무엇일까? 내 조직에 맞는 리더십이 따로 있기 때문이다. 그것을 어떻게 찾아낼까?
이 책은 조직의 리더들이 갖는 대표적인 질문을 여덟 개의 챕터로 구성하고 다양한 심리학적 연구 결과를 기반으로 그 답을 제시한다.

 
조직의 리더들이 갖는 대표적인 질문 여덟 개
1. 어떻게 하면 효과적으로 리더십을 개발할 수 있을까?
2. 일은 스트레스인가, 성취감의 근원인가?
3. 성공은 노력의 산물인가, 타고난 재능이나 운의 산물인가?
4. 내적 동기가 중요한가, 외적 동기가 중요한가?
5. 실패를 줄일 것인가, 실패를 장려할 것인가?
6. 분석을 믿을 것인가, 직관을 믿을 것인가?
7. 좋은 직원을 뽑을 것인가, 좋은 직원으로 키울 것인가?
8. 장기적이고 원대한 목표를 추구할 것인가, 단기적이고 적당한 목표를 추구할 것인가?
이 질문에 대해 저자는 기업 교육 강사로서 현장의 여러 리더들을 만나며 보고 느낀 점들, 심리학과 경영․경제학적으로 접근한 다양한 연구의 결과물로 답한다. 이 질문은 비단 리더 외에도 조직 생활을 하는 모든 사람의 궁금증이기도 할 것이다.

 
직원이 만족하면 성과도 높을까?
리더십의 목표가 무엇인지 물으면 망설임 없이 성과라는 답이 나온다. 성과를 내기 위해 리더는 어떤 요인에 집중해야 하는가를 물으면 역량 개발과 더불어 조직 만족, 직무 만족이라는 답이 등장한다. 여기에는 어떤 믿음이 깔려 있을까? 만족한 직원이 성과를 낸다는 것이다. 과연 그럴까?
이를 과학적으로 검증한 조직심리학자들이 있다. 아이오와대학교의 티머시 저지(Timothy Judge)는 세 명의 연구자와 함께 직무 만족과 직무 성과의 관련성을 연구한 312개의 양적, 질적 연구를 종합해 직무 만족이 성과를 설명하는 비율을 계산했다. 단 9퍼센트다. 앞서 아이오와대학교 미셸 이아팔다노(Michelle Iaffaldano)와 폴 뮤친스키(Paul Muchinsky)가 1985년에 수행한 연구 결과는 단 2.9퍼센트에 불과했다. 이러한 수치는 리더십의 목표가 성과라면 부하 직원의 만족감을 높이는 데 집중하는 것만으로는 절대 부족하다는 것을 말해 준다.
그렇다면 무엇이 더 필요할까? 이 책은 다양한 심리학적 연구 결과를 기반으로 그 답을 제시한다.

현장에서 경험한 다양한 한국 사례로 설명한다.
그동안 많은 리더십 책들이 우리 현실과 동떨어진 외국의 사례를 들어 설명했다. 이를 막상 현장에 적용하려면 맞지 않는 경우가 많았다. 저자는 기업 교육 강사로서 다양한 조직의 많은 리더들을 만났다. 한국의 리더들은 어떤 특별한 경험을 했을까?
이 책은 저자가 현장에서 직접 리더들을 보며 첨예하게 알게 된 그들의 고민에 대해 심리학과 경영, 경제학의 다양한 연구들이 내놓는 답변을 제시한다.

당신의 리더십은 왜 번번이 실패했을까?
기업 강의를 통해 수많은 리더들을 만나 온 조직심리학자가 설명하는 리더십 원리.
내 조직에 맞는 리더십은 따로 있다. 그것을 어떻게 찾을 것인가?
리더들이 갖는 여덟 가지 대표적 질문에 대해 한국의 사례를 들어 해답을 제시한다.

박진우

(주)지에이엠컨설팅 대표다. 성균관대학교 산업심리학과를 졸업하고 아주대학교에서 산업 및 조직심리학 석사 학위를 취득했으며, 같은 전공으로 박사 과정을 수료했다. 한국심리학회 정회원, 한국심리학회 산업 및 조직심리분과 정회원이다. 코오롱그룹 인재개발센터, SK네트웍스, 한국정보화진흥원에서 인적 자원 개발 실무를 했다. 심리학을 산업 조직 현장에 접목해 개인과 조직의 성장을 이끄는 효과적 대안을 연구하고 강의하고 있다.

들어가며－행복한 직원이 성과도 높을까?

01 어떻게 하면 효과적으로 리더십을 개발할 수 있을까?
수많은 리더십 모델에서 지혜를 얻는 법
부하의 능력이 중요한가, 태도가 중요한가?
∙ 요약 노트

02 일은 스트레스인가, 성취감의 근원인가?
적정 수준의 스트레스는 성과를 높인다
마음 눈금의 작동 방식을 알아야 적정 수준을 유지할 수 있다
직무 스트레스의 작동 원리를 알아야 관리할 수 있다
∙ 요약 노트

03 성공은 노력의 산물인가, 타고난 재능이나 운의 산물인가?
운칠기삼? 기칠운삼?
조직의 성공도 운, 노력보다는 인과 지식이다
인과 지식은 어떻게 습득하는가?
∙ 요약 노트

04 내적 동기가 중요한가, 외적 동기가 중요한가?
동기에 관한 흔한 착각
내적 동기를 높이려면?
∙ 요약 노트

05 실패를 줄일 것인가, 실패를 장려할 것인가?
과감한 행동의 이유는 다르다
진정한 도전은 어떻게 시작되는가?
도전은 3F 원리에 따라
∙ 요약 노트

06 분석을 믿을 것인가, 직관을 믿을 것인가?
분석과 직관에 관한 이해
직관을 통제할 것인가, 적극 활용할 것인가?
직관을 전략적으로 개발하려면
∙ 요약 노트

07 좋은 직원을 뽑을 것인가, 좋은 직원으로 키울 것인가?
어떤 직원이 적합한 직원인가?
직원을 보는 리더의 안목을 높이려면?
적합한 인재로 만들기 위해 환경 적합성을 고려하라
∙ 요약 노트

08 장기적이고 원대한 목표를 추구할 것인가, 단기적이고 적당한 목표를 추구할 것인가?
스트레치 목표의 역설
어떤 상황에서 스트레치 목표가 효과적일까?
우리 조직에 스트레치 목표가 필요한가?
∙ 요약 노트

맺음말－피터의 원리를 어떻게 극복할까?
참고문헌

내가 만난 많은 리더들은 그간 경험한 리더십 학습이 너무 이상적이라고 말한다. ‘공감적 경청이 중요하다’, ‘칭찬과 격려를 해야 한다’, ‘존경은 가장 높은 수준의 리더십 파워다’, ‘비전이 우선이다’, ‘목표는 스마트(SMART) 원칙에 따라 관리하라’, ‘진실하게 행동하라’ 등등…. 분명 거부할 수 없는 옳은 말이지만 막상 조직 적용 장면에서는 막힌다. 교육장, 즉 다른 맥락 요인이 통제된 환경 내에서는 다 옳은 말들이다. 하지만 현실은 모든 게 통제된 실험실이나 교육장이 아니다.

-viii쪽

모르는 것을 안다고 생각할 때 우리가 치러야 할 대가가 크다. 모르는 것을 안다고 착각한 학생은 더 이상 노력하지 않을 것이고, 시장을 안다고 착각한 투자자는 투자금을 잃을 것이다. 오히려 모른다는 사실을 인정할 때 실험가의 자세로 새롭게 시도할 수 있는 기회를 얻는다. 좋은 리더는 실험가다. 꾸준히 가설을 세우고 실험해 지혜를 얻는다. 이 책이 고민 많은 리더와 직장인들에게 스스로 가설을 세우고 답을 찾게 하는 실마리가 되면 좋겠다. 더 큰 지혜를 얻기 위해 이렇게 생각해 보자. 우리는 사실 아무것도 모른다.

-x쪽

조직이 피터의 원리를 극복하지 못한다면 나는 그 이유를 리더들의 잠재력이 충분히 발현되지 못한 탓이라고 생각한다. 단편적인 리더십 이론과 주장에 매몰되어서는 잠재력을 발견하기 어렵다. 더 큰 맥락과 메커니즘을 볼 수 있어야 내면의 작동 구조나 잠재적 자원들도 눈에 띄기 때문이다. 나는 이 책에서 리더들이 더 큰 맥락에서 조직을 볼 수 있게 되길 기대한다. 그리고 자신과 구성원들의 잠재력을 인식하고 개발할 수 있게 되길 바란다.

-287쪽