엔터테인먼트 경영전략

하이브는 어떻게 1위 음악 기업이 되었나?
에스엠, 하이브, JYP엔터 등 비약적 성장 이룬 기업들의 경영 전략과 사례
3자 리더십, 감성지능 · 투 트랙 · ESG 경영, 안트러프러너십 등 확장되는 경영 전략

코로나19 팬데믹 이후 굴뚝산업은 대부분 침체기를 겪었으나 엔터테인먼트 산업은 게임, OTT서비스, 음악, 방송 등을 중심으로 큰 폭의 성장을 거듭했다. 코로나19가 한창이던 2020년 10월 증시에 상장한 하이브(빅히트 엔터테인먼트)는 2021년 7월 25일 현재 시가총액 11조8000억 원으로 현대건설, SKC, KT 등을 훨씬 뛰어 넘고 있다. 이 뿐 아니다. 엔씨소프트 17조5000억 원, 넷마블 12조 원, 카카오게임즈 7조5000억 원, CJ ENM 3조8000억 원, 에스엠과 JYP엔터, 컴투스가 각각 1조5000억 원의 시가총액을 기록하고 있다. 이들의 성장은 단순히 디지털·비대면 상황이라는 조건 때문이 아니다. 글로벌 콘텐츠와 글로벌 경영전략의 뒷받침이 있었다. 특히 리더십과 조직 구성, 마케팅 등 핵심적인 경영전략의 수정이 필요했다.

엔터테인먼트 기업은 전통적인 단계적 진화론을 따르지 않고 태생부터 글로벌 시장을 목표로 한 기업들이 나타나는 등 발 빠르게 변화하고 있다. 과거 국내 엔터테인먼트 기업은 먼저 국내 시장에서의 성장을 기본 목표로 삼고 성장을 꾀했으나, 소위 ‘본 글로벌(Born Global)’이라 불리는 기업은 처음부터 글로벌 자원을 활용하고 글로벌 소비자를 대상으로 사업을 벌인다. 또 기획사와 스타 중심의 리더십에서 ‘기획사-스타-팬’이 중심이 되는 3자 리더십이 강력한 힘을 발휘한다. 오랫동안 몸담았던 기획사를 벗어나 스타의 1인 기획사를 설립하는 ‘쇼비즈니스 안트러프러너’도 트렌드로 자리 잡았다.

엔터테인먼트 기업의 조직구조도 내부와 외부의 경계가 사라지면서 새롭게 디자인되고 있다. 특히 코로나19의 글로벌 팬데믹 상황에 따라 대면·비대면 전략을 동시에 실행해야 하는 많은 엔터테인먼트 기업이 전략을 수정하면서 ‘장벽 없는 조직’, ‘모듈식’ 혹은 ‘가상 조직’ 등이 등장했다. 한편 엔터테인먼트 기업의 생산·운영관리는 전통적인 굴뚝산업인 제조업 및 서비스 산업과 비교해 가장 뚜렷한 차이를 보인다. 코로나 시대에 신기술을 활용한 ‘언택트’ 카테고리가 부상하면서 기존의 공연이 온라인·비대면으로 대체되고, 엔터테인먼트 ‘디지털 올인원 플랫폼’이 메인 시스템으로 자리 잡고 있다. 디지털 플랫폼과 AI라는 신기술은 마케팅 영역에서도 언택트 마케팅을 비롯한 인공지능(AI) 마케팅, 빅데이터 마케팅 등으로 저변을 넓히고 있다.

이 책은 과거 전통적인 엔터테인먼트 산업의 발전을 돌아보고 에스엠, 하이브, JYP엔터 등 새로운 환경에서 비약적 성장을 이룬 기업들의 다양한 경영 전략과 사례들을 소개한다. 엔터테인먼트 산업과 경영학이라는 요소를 접목함으로써 특히 글로벌 코로나19 팬데믹으로 발생한 비대면 일상이 엔터테인먼트 세계에 어떻게 녹아드는지 살펴본다. 불확실성과 변화가 가득한 세상에서 엔터테인먼트 기업의 앞길에 혜안을 던져줄 것이다. 기업 경영에 참여하는 사람뿐만 아니라 콘텐츠를 소비하고 향유하는 소비자에게도 넓은 시각을 선사해 준다. 독자들은 다채롭고 유익한 최신 사례들을 통해 ‘쇼비즈니스 전략의 시간여행자’가 될 것이고, 엔터테인먼트와 경영학 두 분야의 융합과 접목을 이룰 수 있는 의미 있는 전략적 통찰을 얻을 수 있다. 문화예술, 문화산업 혹은 엔터테인먼트와 미디어 경영학을 전공하는 학생에게는 교재로, 이 분야의 실무에서 일하거나 향후 종사할 계획이 있는 사람에게는 현장 학습서로 매우 유용하다.

전통적인 ‘경영학’ 이론의 틀로는 설명되지 못하는 엔터테인먼트 콘텐츠 생산과 경영을 10가지 사례를 통해 풀어낸다. 엔터테인먼트 산업과 경영학이라는 요소를 접목함으로써 특히 글로벌 코로나19 팬데믹으로 발생한 비대면 일상이 엔터테인먼트 세계에 어떻게 녹아드는지 살펴본다. 독자들은 새로운 환경에서 비약적 성장을 이룬 에스엠, 하이브, JYP엔터 등 엔터 기업들의 다채롭고 유익한 최신 사례들을 통해 ‘쇼비즈니스 전략의 시간여행자’가 될 것이다.

박영은

사우디아라비아 프린스술탄대학교(Prince Sultan University)의 경영대학 교수다. 서울대학교에서 경영학 석사·박사학위를 받고 한국연구재단의 지원으로 박사 후 연수 과정을 마쳤다. 프린스술탄대학의 전략센터 센터장을 지냈으며 현재 학술지 ≪경영학 연구≫ 편집위원, ≪Journal of Distribution Science≫ 편집위원을 맡고 있다. ≪동아비즈니스리뷰(DBR)≫에 엔터테인먼트 관련 글을 정기 연재하는 작가로도 활동 중이다. 한국문화관광연구원을 거쳐 영화진흥위원회의 전문 연구원으로서 문화산업 관련 많은 연구 도서를 출간했다. 영상물등급위원회 영화등급분류 심의위원과 문화체육관광부 우수학술도서(사회과학 분야) 심사위원, 한국출판문화산업진흥원 지역 우수출판콘텐츠 제작 지원사업 심사위원으로 활동했다. 다년간 엔터테인먼트 산업 분야의 전문가로 일해 왔고, 현재 중동 지역에서 부는 한류를 몸소 체험하면서 엔터테인먼트 기업 경영전략에 관한 논문과 저서를 활발히 집필하고 있다. 주요 저서로 󰡔엔터테인먼트 경영학󰡕(2019), 󰡔K콘텐츠, 엔터테인먼트 기업의 성공 전략󰡕(2017), 󰡔한국영화 수익성 분석󰡕(2005∼2007, 2009), 󰡔영화산업 기업전략󰡕(2007) 외 다수가 있다.

엔터테인먼트, 믹스 & 매치가 통하는 세상
01 기업의 성장 사례: 점진적 진화와 태생적 글로벌
02 기업가 정신 사례: 쇼비즈니스 안트러프러너
03 전략경영 사례: 콘텐츠의 무한 확장
04 리더십 사례: 3자 구도 시스템과 3자 리더십
05 조직구조 사례: 경계 없는 조직구조
06 생산·운영 사례: 언택트 카테고리 창조
07 마케팅 사례: 디지털플랫폼, AI, 탈경계…
08 인적 자원 사례: 소통과 공감의 감성지능 전략
09 글로벌 진출 사례: 투 트랙 전략
10 성과관리 사례: 지속가능성과 ESG 경영

스타의 브랜드 네임, 인지도, 자금 등 강력한 초기 자원을 기반으로 설립된 회사는 사업 초기에는 경쟁력이 있어 보인다. 그러나 기업가의 사업 아이디어가 쉽게 모방되거나 전략 실행이 부족하면 장기적으로 사업이 성공할 가능성은 매우 낮아진다. 따라서 안트러프러너십 마인드를 가지고 시작한 1인 기획사도 결국은 경영 원칙에 따른다. 기업을 설립한 기업가로서 스타 본인이 기업가적 성장 기회를 인식해야 하고 비즈니스 환경에서 작용하는 경쟁 역학을 이해해야 한다.
_ “02 기업가 정신 사례: 쇼비즈니스 안트러프러너” 중에서

BTS의 소속사인 하이브는 일찌감치 이 길을 선택하는데 앞장선 기업 중 하나다. 팬데믹으로 취소된 오프라인 공연을 온라인 공연으로 대체하면서 온라인 공연에 필요한 디지털 관련 원천 기술을 가진 기업과 우선 협업했다. 이를 통해 하이브가 갖지 못한 영역의 퍼즐을 맞춰 나갔고 비대면 전략의 발판을 마련했다.
_ “03 전략경영 사례: 콘텐츠의 무한 확장” 중에서

BTS의 소속사 하이브는 국내 빅3라 불리는 대형 엔터사들에 비해 늦게 출발했고 규모 면에서도 작았다. 그러나 BTS의 글로벌 성공과 함께 이뤄진 2020년 기업 상장은 이 회사를 단번에 대형 기업 및 글로벌 기업으로 변모시켰다. 그럼에도 불구하고 기업의 빠른 성장 속에서 미처 채워 넣지 못했던 영역은 마치 빠진 퍼즐을 맞춰가듯이 모듈식 조직(modular organization)을 통해 완성시켰다.
_ “05 조직구조 사례: 경계 없는 조직구조” 중에서

이러한 디지털 마케팅은 인공지능 마케팅, 빅데이터 마케팅과 더해지고 엔터테인먼트 산업이라는 특수한 환경과 맞물려 더 빛을 발한다. 마찬가지로 광고주들 또한 이를 활용하여 더 효율적으로 광고비를 집행할 수 있다. IT기반 종합 엔터테인먼트 기업을 꿈꾸는 NHN의 애드 익스체인지(AD Exchange: ADX) 사업은 이를 잘 보여준다. NHN은 구글, 네이버, 광고 매체 기업 등 다양한 주체들과 데이터를 공유하고 빅데이터를 가지고 ‘광고 효율 분석’을 실시한다.
_ “07 마케팅 사례: 디지털플랫폼, AI, 탈경계…” 중에서

이 경우 엔터테인먼트 기업들은 해외 진입에 대한 문제를 두 단계로 나누어 모색하는 ‘투 트랙 전략’을 사용할 수 있다. 즉 해외진입의 첫 단계(initial stage)에서는 100% 소유권을 가진 현지법인을 통해 해외시장에 들어가더라도, 그 이후 두 번째 단계에서는 제품 특성과 여러 상황에 따라 콘텐츠별로 라이선싱, 현지 기업과의 공동 배급이나 자사의 직접 배급 등 적합한 다른 진입 전략을 선택할 수 있다.
_ “09 글로벌 진출 사례: 투 트랙 전략” 중에서